ЗНАНИЕ, которое позволяет ВАМ добиться своих целей
Rambler's Top100
 

Задачи и методы мотивации торгового персонала.

Бизнес вчера и сегодня - это два совершенно разных начале было предложить рынку товар или услугу надлежащего качества, успех был обеспечен. Сегодня уже приходится задумываться над не только вопросов, таких как обеспечение товародвижения, финансирование, организация обслуживания, количество компьютеров ремонтных инструментов. Все большую роль играют нематериальные факторы: стратегия развития, имидж знания, навыки и заинтересованность персонала. Завтра определяющим фактором для сохранения конкурентных преимуществ.

Чего мы хотим достичь?

мотивации персонала существует в любой Она может прописана документах или присутствует не явно договоренностях с сотрудниками, стиле и практике управления, корпоративной культуре. Для этой системы взглянуть на нее со стороны, непредвзято оценить ее и слабые стороны.

С чего С определения которые должна решать система мотивации. "Кто знает, в какую гавань плыть, для того попутного ветра" (Сенека). фирма работать то мотивация торгового персонала решение триединой задачи: увеличение объемов продаж, обеспечение роста объемов продаж среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Подходов к этой задачи несколько. Можно акцент на формировании уникальных товарных предложений. Никто станет спорить с тем, что работать ситуации абсолютной монополии на пользующийся спросом товар более чем просто выгодно. Однако в условиях рынка ситуация монополизации одного сектора не может продолжаться долго. Сверхприбыли, привлекут которые такие аналогичные товары. И монополия закончится.

Второй подход фирма, эксклюзивных договоренностей с поставщиком, оптимизации собственных расходов или других механизмов, получает возможность предложить рынку товары или услуги по существенно более низким ценам - преимущество ей обеспечено. на сколько? времени потребуется конкурентам, чтобы адекватно

Не ужели все так Нет. Есть подход, способный обеспечить долгосрочный Этот подход базируется на обеспечении более высокого, чем качества обслуживания покупателей. По Фатрелу: "Качество обслуживания - результат субъектив-ной к которой приходит клиент после сравнения уровня обслуживания, которого, по мнению, заслуживает, с обслуживанием, имеет". Попробуем с этим разобраться. Во-первых, оценка покупателя всегда субъективна. Мы имеем дело А в то, что относится к подсознанию (эмоции, интуиция, отношения др.) подчас более чем что мы оценить на сознательном уровне (цена, отсрочка, срок гаран-тии и

А обратить внимание на то, что является базой оценки: наши ожидания качества обслуживания. ожидания в процессе с различными фирмами, с нашими друзьями и знакомыми. Мы знаем, быть". Если мы это нас это никак не затрагивает. Но если то, что нам в конкретной компании, оказывается хуже или лучше наших ожиданий, мы это запомним. Когда реальность недотягивает до представлений, мы расстаемся с таким продавцом навсегда. И не только уходим сами, и уводим своих знакомых. Как рассказать о взволновавшем событии? То же самое происходит, что-то поразило нас, заставило моменты. Мы эту компанию и расскажем о ней.

Вот и получается, что для формирования преимуществ, основанных на качестве обслуживания нам нужно постоянно превышать ожидания покупателей. Именно это является основной системы сделать так, чтобы продавцы и все, кто имеет отношение обслуживанию наших клиентов, сделать того, чтобы покупатель ушел чуть-чуть сверх этого.

Решить эту задачу без мотивации невозможно. Ведь "тот, кто хочет, делает чем может" (Г.

Что мы можем сделать?

у нас есть четкое представление о чего мы достичь. Мы знаем, что находимся в точке "А" и в "Б". В каком двигаться на-ши подчиненные? В направлении точки "Б"? А почему не любом другом?

Нам нужны инструменты для того, чтобы обеспечить направление движения. Такие инструменты обычно относят к жестким составляющим управления: стратегия, структура и различные Эти обеспечивают усилий всех сотрудников для достижения поставленных целей. С их помощь как бы задаем коридор, к желаемому состоянию. И отсекаем приложение усилий в направлениях, противоречащих или не с установками.

Задание таких рамок условие. Но внутри такого можно поразному. Можно идти вперед, а ходить по кругу. То есть для деятельности фирмы имеет значение только направление коллективного движения, но и то, насколько оптимальным путем приближаемся цели, сколько усилий мы тратим на можно привести к воде, но невозможно заставить ее пить. Человека можно заставить бежать, невозможно заставить бежать быстро. быстро он только захотеть. Только наше желание достичь может обеспечить достижение СВЕРХ результатов.

Олимпийские чемпионы не всегда лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, уступает им место. Но они всегда более на победу, чем их

плане показателен один пример. Группа компании (г. Воронеж) проводила исследование производственного процесса предприятии <Х>. По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании модель и рассчитали требуемое количество персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой рабочие не смогли результаты, они в нормальной рабочей обстановке. Их не в было упрекнуть: они работали сил. А результаты оказались в два раза

В этом примере присутствовали все необходимые жесткие составляющие. И менеджеры попытались заменить ими индивидуальную рабочих на достижение Ведь персонал прекрасно что сулит им успех эксперимента: и увеличение нагрузки.

что же мы можем для обеспечения эффективности деятельности персонала достижению целей предприятия? Ответ прост: создать коридор для в нужном направлении и сделать так, чтобы люди захотели пройти его как

Миссия фирмы

Начнем самого спорного элемента стратегического управления - миссии - цель высокого уровня обобщения, согласованная с организации, отвечающая на <Зачем нужна эта организация?>

Именно необходимость сформулировать миссию вызывает больше всего сомнений у собственников и топ жестко ориентированные на практическую всех своих действий, отказываются заниматься этим, на взгляд, делом. Действительно ответить на вопрос: <Сколько я с этого практически невозможно. Так ради чего?

ради себя Когда задаешь вопрос: <Ради чего Вы в бизнесе?>, чаще всего получаешь один ответ: <В уставе фирмы прописана ее следующий <Разве нет на свете занятий, способных больший доход?> уже не так уверенно. Дело в том, что никто не работает ради денег. Понять, почему же я в этом бизнесе - это уже серьезный результат.

А с зрения персонала, особенно работают на переднем крае взаимодействия с рынком, и неудач гораздо больше, чем побед, что все это делается только ради того, чтобы Вы заработали больше может стать просто личной трагедией. Можете себе миссия которой: <Заработать $ 2 000 000 для И.И.>? Людям нужны высокие цели. понимать чего встают каждое утро и идут работу.

Но миссия не может быть внедрена Формулирование миссии организации - процесс коллективный. Включая персонал в таких серьезных вопросов, мы, одной стороны, получаем цель, действительно согласованную с А с другой повышаем персонала. Людям важно что ним прислушиваются. Они с большей отдачей будут работать в организации, к формированию целей причастны.

еще один существенный Формулируя организации, четко определяя ее ценности, мы способствуем привлечению людей, разделяющих эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала становится более

Стратегии сбыта

Миссия - это в конце того коридора, которым задаем направление движения.

Стратегии описывают принципиальный образ действий, должен быть выбран для того, установленных В стратегии мы выбираем рынки, на действовать, определяем целевую группу организации, формулируем принципиальные подходы к обработке целевого рынка.

Составляющие конкурентные преимущества, бизнеса, продукция, рынки, структурные изменения, программа развития, культура и компетентность управления.

Для формирования политики имеет то, с каких конкурентных преимуществ предприятие хочет на рынке свой профиль. <Если бы конкуренты, стратегия была бы вообще не нужна> (Кениси Омэ).

Стратегии сбыта детализируются в тактических планах. Как и в миссии включение персонала в процесс позволяет мотивацию на его выполнение. Процесс планирования сбыта, как и маркетинга, состоит из пяти этапов: мы находимся сейчас? (Анализ)

  • Куда идем? (Прогноз)
  • Где мы хотим быть?
  • Как мы придем? (Планы сбыта) узнаем, что именно туда? (Контроль)

    Структура сбыта

    Исследуя сбыта, мы обратим внимание несколько ключевых моментов: деление по функциям, распределения между службами, задание стандартов эффективности и описание компетентности продавцов.

    При мотивационных схем наибольшие возникают, как правило, с подразделениями, не связанными с оказанием влияния на покупателей, обеспечивающими процесс: службы, бухгалтерия, реклама и стимулирование Задачи между ними и «передовыми» подразделениями могут по-разному: строгое разделение, комплексное обслуживание покупателей специалистом или кооперация взаимозаменяемость сотрудников.

    каждом свои сильные и стороны. Наибольшие сложности при формировании системы оплаты возникают при использовании первого из них. Об преодолении мы поговорим чуть позже. Какой бы подход не был выбран, он, как отражается в должностных Два элемента: минимальные эффективности и описание компетенции дополняют конкретизируют эти документы.

    С эффективности мы показываем продавцам, какие результаты их деятельности являются минимально приемлемыми для компании. Эти стандарты задают нижнюю результатов работы. В стандарт могут попасть, например, выполнение норм сбыта, планирование времени, привлечение клиентов, конкурентов (цены и участие в соревнованиях работников участие в рекламных компании и другое.

    Если говорят о том, что должен делать продавец, описание отвечает на вопрос: «Как это делать?». Однако и том и в другом наличие в этих документах количественных критериев. Именно за счет количественных показателей снимается оценки, свойственная любому человеку и клиенту, и продавцу, руководителю.

    Пример компетентности (один работы)

    Умения и навыки: Заключение договора

    состоит в том, чтобы увеличивать объем продаж предложению товаров или услуг.

    Что оценивается

    • Умение узнавать сигналы покупателя
    • Использование и описательных для того, чтобы помочь заказчику купить продукцию
    • Умение находить различные предложений
    • Умение отвечать на возражения оформление заказов
    • Просьба других заказчиков

    Как оценивается

  • Обсуждение.
  • Ролевая игра.
  • Стандарты, поддающиеся количественной

  • Как минимум 1,5 заключенных договоров неделю. обращение происходит в 40 случаев. просьбой рекомендовать другого заказчика обращаются 50 % случаях.

    Системы

    Системы, последняя из жестких составляющих управления. ним относятся система отчетности форме, система повседневных процессов, заседаний, внутренних рассмотрения жалоб, повышения квалификации и, конечно, оплаты труда.

    Мы остановимся на двух. условие успеха в области мотивации – наличие продавцов и навыков для качественного работы. Людям нравится делать у них получается. Если сильны в какой-либо области, выполняем работу с большим желанием. помощью обучения мы можем решить целый ряд задач: формирование и новых навыков у сотрудников компании, формирование кадрового снижение сопротивления изменениям, сплочение коллектива, снижение текучести персонала, выработка фирменного стиля многие другие.

    Часто приходится сталкиваться с распространенным заблуждением о необходимости дорогостоящих специалистов для проведения тренингов продавцов. Хотя, на самом деле, две трети задач в области обучения персонала организация способна решить своими силами. Если достаточное внимание системе то внешних специалистов можно привлекать только решения серьезных задач: внедрение новых технологий внедрение для притока

    Система оплата труда

    Система оплаты труда скорее инструмент нежели мотивации. Стимуляция – предъявление внешнего с целью пробуждения, усиления и эмоциональных или поведенческих реакций. Слово стимул от названия палки, которой животных.

    Мотивация - умение возбудить у человека действовать имя конкретной цели так, чтобы были учтены его умения, способности и внешние

    Цели системы труда:

    • Стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей и эффективностью;
    • Производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых способных;
    • Поддерживать обратную связь между всеми фирмы.

    В сбыте с помощью системы оплаты решать следующие

  • Увеличение объема продаж видов
  • Повышение профессионального уровня продавцов
  • Выполнение качественного обслуживания
  • Мотивирование персонала, обеспечивающего продаж
  • Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников
  • обеспечивающих процесс задача более сложная, так как для них сложнее определить количественные результаты расчета размера вознаграждения. В качестве одного вариантов, можно следующую схему (Пустынникова специалист компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»).

    1. первом этапе вычисляется размер на отдел, как от выручки компании за помноженный количество сотрудников бэк-офиса (подразделения отдела продаж, выполняющем функции документального и технического обеспечения продаж) и коэффициент, учитывающий времени, суммарно отдела в расчетном месяце со временем, они должны отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела отсутствия кого-либо из коллег.

    2. Затем все сотрудники оценивают друг ряду отражающих эффективность качество работы, а также отношение к ней. проводится анонимно. В оценке участвует отдела, который премируется по другой схеме.

    3. этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся балл. балл умножается на отражающий соотношение фактически отработанного времени (рабочих часов) и времени, которое сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

    4. набранных сотрудниками приведенных принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании премия, выделенная отдел, распределяется между

    В целях повышения объективности, к оценке также привлекать смежных подразделений, однако такой больше подходит для квартальной премии, является более трудоемким.

    варианты оценки:

    • Клиентоориентированность
    • Качество работ, отсутствие ошибок
    • Ответственность, отношение к
    • Соблюдение сроков
    • Работа в команде, взаимопомощь
    • Инициативность

    для определения вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими

    1. Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях.

    Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на неточная «от и до») или отсутствующая информация («Обсудим на

    2. Участие собеседованиях привлеченного специалиста.

    как особо высокая квалификация для проведения такого исследования требуется, стоимость первого метода незначительно. Однако точность получаемой информации существенно

    3. Привлечение специализированной

    Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить количественный без собственного персонала.

    Полученный уровень является точкой для размеров Мы можем из суммы равной, несколько или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. такого удержания факторы, которые Ф. Герцберг относил к гигиены»:

    • Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании ногах, сотрудникам в могут платить меньше за работу, оставаясь при этом привлекательными.
    • Отношения с начальником. Отношения с Мы выбираем не только фирму, и коллектив, с которым нам предстоит
    • Условия работы. Работать в грязи на морозе люди за деньги, в хорошо оборудованном торговом зале.
    • Престиж. еще косвенный эффект, получаемый от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

    этого использовать различные дополнительные стимулы: питания за компании

  • Обеспечение работников едиными проездными
  • Предоставление формы, спецодежды на рабочих местах
  • Новые услуги
    Оптимизация продаж
    Any-Trade

    Более:

    200 документов
    - для 30 должностей
    - в 8 возможных отделах
    - плюс два десятка методик
    - в одном структурированном пакете документов:

    ANY-TRADE

    Заказать

    Контакты

    СПб, Невский пр. 22/24
    тел: (812) 90-90-400
    факс:(812) 252-19-70
    e-mail: milacenter@bk.ru
    часы работы:
    с 10 до 19

    Наши вакансии
    На данный момент в нашей фирме открыты 2 вакансии.
    Последние тренинги
    Компания Rosan
    Компания Петропром
    Не для всех

    тренинги и кое-что еще…



    Главная  Статьи  Обратная связь  Тесты  Заказ  Карта сайта 
    Rambler's Top100