ЗНАНИЕ, которое позволяет ВАМ добиться своих целей
Rambler's Top100
 

Задачи и методы мотивации торгового персонала.

Бизнес вчера и сегодня - это два совершенно разных явления. В начале 90-х достаточно было предложить рынку услугу надлежащего качества, и был обеспечен. Сегодня уже приходится задумываться над решением не только технических вопросов, таких как обеспечение организация обслуживания, количество инструментов. Все роль играют нематериальные факторы: стратегия развития, имидж фирмы, знания, навыки и заинтересованность Завтра мотивация персонала станет определяющим для

Чего мы хотим достичь?

Система персонала существует в любой Она может быть прописана в документах или присутствует явно в договоренностях с сотрудниками, и практике управления, корпоративной Для совершенствования этой системы целе-сообразно на нее со стороны, непредвзято оценить ее и слабые

С начать? С определения задач, которые должна решать система "Кто не знает, какую гавань плыть, для того нет попутного ветра" Если фирма планирует работать долго, то мотивация торгового персонала направлена на решение триединой увеличение продаж, обеспечение объемов в среднесрочной и перспективе.

Подходов к решению этой задачи существует несколько. Можно сделать акцент на уникальных товарных не станет работать в ситуации абсолютной на спросом товар более чем просто выгодно. Однако в условиях рынка ситуация монополизации одного сектора не может продолжаться Сверхприбыли, получаемые компанией, привлекут которые предложат такие же или аналогичные товары. монополия закончится.

Второй подход ценовая конкуренция. Если фирма, за счет эксклюзивных договоренностей с поставщиком, оптимизации расходов других механизмов, предложить рынку или услуги по существенно низким ценам - ей обеспечено. Вопрос: на сколько? Сколько потребуется конкурентам, чтобы адекватно среагировать?

Не ужели все так Нет. способный долгосрочный успех. Этот подход базируется на обеспечении более чем у качества обслуживания покупателей. По Фатрелу: "Качество обслуживания - результат субъектив-ной оценки, которой приходит клиент после сравнения уровня обслуживания, которого, по его мнению, он заслуживает, с тем которое он имеет". Попробуем с разобраться. оценка всегда субъективна. Мы дело с А в случае то, что к подсознанию (эмоции, интуиция, отношения и др.) подчас более важно, чем то, что мы способны на сознательном уровне срок и пр.).

во-вторых, стоит обратить внимание то, что является базой для наши ожидания относительно качества обслуживания. ожидания в процессе взаимодействия с различными магазинами, с нашими друзьями и Мы знаем, как быть". Если мы получаем именно - нас это не затрагивает. Но если то, что предлагают в конкретной компании, оказывается хуже или лучше ожиданий, мы это запомним. Когда реальность недотягивает до наших мы расстаемся с таким навсегда. не только сами, но и уводим своих знакомых. Как можно рассказать взволновавшем нас событии? То же самое происходит, когда что-то поразило нас, заставило пережить моменты. Мы компанию и расскажем ней.

и получается, формирования основанных на качестве обслуживания нам постоянно превышать ожидания покупателей. Именно это является основной задачей системы мотивации продавцов: сделать так, чтобы продавцы и все, кто имеет отношение обслуживанию клиентов, сделать все для чтобы покупатель ушел довольным. И чуть-чуть сверх этого.

Решить эту задачу без мотивации невозможно. Ведь "тот, кто хочет, больше, чем тот, кто может" Марри).

Что мы можем сделать?

Итак, у нас есть четкое представление том чего мы хотим достичь. Мы знаем, что находимся точке "А" и хотим переместиться в точку "Б". В каком направлении будут подчиненные? В направлении точки "Б"? почему другом?

Нам нужны инструменты для чтобы обеспечить именно это направление движения. Такие обычно относят к жестким составляющим управления: структура и системы, существующие в компании. Эти инструменты обеспечивают согласование усилий всех сотрудников фирмы для достижения целей. их как бы задаем ведущий к желаемому состоянию. И отсекаем усилий в направлениях, противоречащих или не совпадающих с установками.

Задание таких рамок необходимое Но внутри такого коридора можно двигаться совершенно поразному. идти вперед, можно по кругу. То есть для эффективности деятельности фирмы имеет значение не только направление коллективного движения, но и то, насколько оптимальным путем приближаемся к мы тратим ее достижение. Лошадь можно к воде, но невозможно заставить ее Человека заставить бежать, но невозможно заставить его быстро. быстро он только захотеть. наше достичь вершины может обеспечить достижение СВЕРХ результатов.

Олимпийские чемпионы далеко всегда обладают лучшей физической формой технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое они всегда более мотивированы на чем их

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании (г. Воронеж) проводила исследование на предприятии <Х>. результатам замеров выполнения технологических операций консультанты построили модель и требуемое количество персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент. В жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали нормальной рабочей обстановке. в чем упрекнуть: они работали изо всех сил. результаты оказались два раза хуже.

В этом примере присутствовали все необходимые составляющие. И менеджеры попытались заменить ими индивидуальную мотивацию рабочих на результата. Ведь цеха что сулит им успех персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Так что же мы можем сделать обеспечения эффективности деятельности персонала по достижению целей предприятия? Ответ прост: создать для движения в нужном направлении и сделать так, чтобы люди захотели пройти его

Миссия фирмы

Начнем с самого элемента стратегического миссии фирмы. - цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, на вопрос: <Зачем нужна эта организация?>

Именно необходимость сформулировать миссию организации вызывает сомнений у и топ менеджеров Как люди, жестко ориентированные на пользу своих действий, они отказываются заниматься этим, на первый взгляд, бесполезным делом. Действительно ответить вопрос: <Сколько я с этого заработаю?> практически Так чего?

самого. Когда предпринимателю задаешь вопрос: чего Вы в бизнесе?>, всего получаешь один <В уставе фирмы прописана ее цель: получение прибыли>. Но на следующий вопрос: <Разве нет на свете занятий, способных принести больший доход?> отвечают уже не Дело в том, что не только ради денег. почему же я в этом бизнесе это уже серьезный результат.

А точки зрения мотивации особенно которые работают на переднем крае взаимодействия с и переживают гораздо больше, чем побед, осознание, что все это только ради чтобы Вы заработали больше стать просто трагедией. Можете представить себе компанию, миссия которой: 2 000 000 для Иванова И.И.>? Людям нужны цели. Они должны понимать чего встают каждое утро и идут на работу.

может быть внедрена директивно. миссии организации - процесс коллективный. Включая в обсуждение таких серьезных мы, с одной стороны, получаем цель, действительно согласованную с ценностями организации. с другой стороны, повышаем персонала. Людям важно то, что к прислушиваются. с большей отдачей будут работать в организации, формированию целей которой они причастны.

И еще один аспект. Формулируя миссию организации, четко определяя ее ценности, мы способствуем людей, разделяющих эти ценности. Таким процесс подбора также более управляемым.

Стратегии сбыта

Миссия - это путеводная звезда конце того которым мы направление движения.

Стратегии описывают принципиальный который должен быть выбран того, чтобы достичь установленных стратегии сбыта мы выбираем рынки, которых планируем действовать, определяем целевую организации, формулируем принципиальные подходы к обработке целевого рынка.

Составляющие стратегии: преимущества, бизнеса, продукция, рынки, структурные изменения, программа развития, культура и компетентность управления.

формирования политики сбыта решающее имеет то, с помощью каких конкурентных предприятие хочет очертить рынке свой профиль. <Если не конкуренты, стратегия была вообще не нужна> (Кениси Омэ).

Стратегии сбыта детализируются в планах. Как и в формулирования организации персонала в процесс планирования позволяет повысить мотивацию на его Процесс планирования сбыта, и маркетинга, состоит из этапов:

  • Где мы находимся (Анализ)
  • Куда мы идем?
  • Где мы хотим быть? (Цели)
  • Как мы туда придем? (Планы
  • Как мы узнаем, что именно туда? (Контроль)

    Структура сбыта

    Исследуя структуру сбыта, обратим внимание на ключевых моментов: структурное деление по функциям, принципы задач между службами, стандартов эффективности и описание продавцов.

    При построении мотивационных наибольшие возникают, как правило, с подразделениями, связанными с оказанием влияния на покупателей, обеспечивающими этот процесс: технические службы, бухгалтерия, реклама и стимулирование сбыта. Задачи ними «передовыми» подразделениями могут распределяться разделение, комплексное покупателей одним специалистом или кооперация и взаимозаменяемость сотрудников.

    В каждом подходе есть свои и слабые стороны. при формировании труда возникают использовании первого из них. их преодолении мы поговорим чуть позже. Какой бы подход был выбран, он, как правило, отражается в инструкциях. Два элемента: минимальные стандарты эффективности и описание компетенции дополняют и конкретизируют эти

    С помощью стандартов эффективности мы показываем какие результаты их деятельности являются минимально приемлемыми для стандарты задают нижнюю планку результатов работы. стандарт могут попасть, например, выполнение сбыта, методы сбыта, планирование времени, привлечение новых клиентов, конкурентов (цены и участие в работников сбыта, в рекламных мероприятиях и другое.

    деятельности говорят о том, что делать продавец, то компетентности вопрос: «Как это делать?». Однако и в том и в другом случае важно наличие в этих документах Именно за счет количественных показателей снимается субъективность свойственная любому человеку и клиенту, и и руководителю.

    Пример компетентности (один работы)

    Умения навыки: Заключение договора

    Цель состоит в том, чтобы увеличивать объем продаж благодаря своевременному предложению или услуг.

    Что

  • Умение узнавать
  • Использование положительных описательных высказываний для того, чтобы помочь заказчику купить продукцию
  • Умение находить различные демонстрации предложений
  • Умение отвечать на возражения
  • Правильное оформление заказов рекомендовать других заказчиков

    Как оценивается

    • Наблюдение.
    • Ролевая игра.

    Стандарты, поддающиеся оценке

  • Как минимум 1,5 заключенных договоров Повторное обращение происходит в 40 случаев. С просьбой рекомендовать заказчика обращаются в % случаях.

    Системы

    Системы, последняя составляющих управления. К ним относятся система по форме, система повседневных процессов, заседаний, внутренних положений, рассмотрения жалоб, повышения квалификации конечно, система оплаты труда.

    Мы остановимся на двух. Необходимое условие в области мотивации – наличие у необходимых знаний навыков для качественного выполнения работы. Людям нравится делать что у получается. Если сильны в какой-либо области, то выполняем работу с большим желанием. С помощью обучения мы можем целый ряд формирование и развитие новых навыков сотрудников компании, кадрового резерва, снижение изменениям, сплочение коллектива, снижение текучести персонала, выработка фирменного другие.

    Часто приходится сталкиваться с распространенным заблуждением о необходимости дорогостоящих специалистов для тренингов продавцов. Хотя, на самом деле, две трети задач в обучения персонала силами. Если руководство достаточное внимание системе обучения, то внешних специалистов можно только для наиболее серьезных задач: внедрение технологий работы, внедрение изменений или для обеспечения притока свежих идей.

    Система оплата труда

    оплаты труда скорее инструмент стимулирования, нежели мотивации. внешнего с целью и ускорения мыслительных, эмоциональных или поведенческих реакций. Слово происходит от названия палки, которой погоняли животных.

    Мотивация умение возбудить у человека желание действовать во цели так, чтобы были учтены потребности, умения, способности и внешние условия.

    Цели оплаты труда:

    • Стимулировать сотрудников трудиться наибольшей отдачей и эффективностью;
    • Производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
    • Поддерживать обратную связь всеми подразделениями

    сбыте с помощью оплаты решать следующие

  • Увеличение объема продаж
  • Продвижение отдельных видов продукции
  • Повышение профессионального уровня продавцов
  • Выполнение стандартов качественного обслуживания персонала, обеспечивающего процесс продаж
  • Снижение текучести кадров, лояльности сотрудников
  • сотрудников, обеспечивающих процесс задача более сложная, так как сложнее определить количественные для расчета В качестве одного из возможных вариантов, предложить следующую схему (Пустынникова Юлия, специалист компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»).

    1. На первом этапе размер премии на отдел, как процент от выручки компании за месяц, помноженный на (подразделения отдела выполняющем и технического обеспечения продаж) и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела месяце со временем, которое они должны отработать, а также степень рабочей на сотрудников отдела во время кого-либо из коллег.

    2. Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также к ней. Оценка анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который схеме.

    3. На третьем этапе оценки сводятся, и для каждого средний оценочный Этот балл умножается на отражающий соотношение отработанного сотрудником времени (рабочих часов) времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в месяце.

    4. Сумма набранных приведенных баллов принимается за 100%. приведенные баллы переводятся в проценты, основании которых выделенная на отдел, распределяется сотрудниками.

    В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников однако алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является

    Возможные критериев оценки:

  • Качество работ, отсутствие ошибок
  • Ответственность, отношение
  • Соблюдение сроков
  • Работа в команде, взаимопомощь
  • Инициативность
  • Базой для определения размеров является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. может быть определен несколькими

    1. Звонки объявлениям конкурентов о вакансиях.

    Преимущество метода – низкая Недостатки – часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от до») или полностью («Обсудим на собеседовании»)

    Участие в собеседованиях привлеченного специалиста.

    как особо высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой

    3. Привлечение специализированной организации.

    Существенно дороже первых методов. Но получить точный количественный без отвлечения собственного персонала.

    Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы исходить из равной, несколько большей несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или рыночному уровню оплаты труда, мы должны прилагать для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого факторы, которые Герцберг относил к «факторам

    • Внутреннее положение и руководство компании. Компании прочно стоящие на обеспечивающие сотрудникам в завтрашнем дне платить меньше за схожую работу, при этом привлекательными.
    • Отношения с Отношения с коллегами. Мы выбираем только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.
    • Условия работы. в грязи и на люди согласятся за большие деньги, нежели хорошо оборудованном торговом зале.
    • Престиж. Это один косвенный получаемый компанией от формирования раскрутки бренда: он работает только на привлечение клиентов, но и на

      этого можно использовать различные дополнительные стимулы:

      • Организация за компании
      • Обеспечение работников едиными проездными
      • Предоставление спецодежды на рабочих местах

    Новые услуги
    Оптимизация продаж
    Any-Trade

    Более:

    200 документов
    - для 30 должностей
    - в 8 возможных отделах
    - плюс два десятка методик
    - в одном структурированном пакете документов:

    ANY-TRADE

    Заказать

    Контакты

    СПб, Невский пр. 22/24
    тел: (812) 90-90-400
    факс:(812) 252-19-70
    e-mail: milacenter@bk.ru
    часы работы:
    с 10 до 19

    Наши вакансии
    На данный момент в нашей фирме открыты 2 вакансии.
    Последние тренинги
    Компания Rosan
    Компания Петропром
    Не для всех

    тренинги и кое-что еще…



    Главная  Статьи  Обратная связь  Тесты  Заказ  Карта сайта 
    Rambler's Top100