Оценка персонала. Мода или необходимость?

HR Digest представляет гостя этого номера - Александра Шмелева, научного руководителя HR-Лаборатории Human Technologies, автора более 200 научных публикаций и разработчика многих известных программно-методических продуктов (Компьютеризированная модель Единого государственного экзамена, Интернет-технология тестирования Телетестинг, Система дистанционной профориентации и т. д.).

Александр Шмелев рассказал о том, по каким принципам классифицируются методики оценки персонала, совпадает ли мода на методику с ее эффективностью, что такое психодиагностика и саморазвивающаяся организация и какие тенденции прослеживаются на современном рынке оценки ассессмента.

HRD: Тема этого номера HR Digest - оценка персонала. Насколько актуальна сегодня эта тема?

А.Ш.: Оценка персонала, с моей точки зрения, есть не только актуальная тема, но тема все еще "потенциально-актуальная", ибо острота этого вопроса во многих российских компаниях находится в стадии... осознания. Стоит сравнить затраты на специальные работы в этой области (в том числе на закупку внешних технологий и услуг - со стороны компаний, специализирующихся на оценке персонала) в наших и мультинациональных компаниях, чтобы понять, что мы находимся в самом начале пути.

Для многих российских компаний затраты в размере 1 тысячи долларов и выше на оценку одного менеджера кажутся баснословными, в том время как для западных компаний - это в порядке вещей. Почему-то в нашем футболе (хотя понятно почему - из-за выхода на международную арену) осознается, что за классного игрока надо платить миллионы, а вот в бизнесе этого люди еще не понимают. Но только на фоне этого понимания возникнет признание оправданности затрат порядка нескольких тысяч на селекционно-оценочную деятельность.

HRD: Какие существуют методики оценки персонала? По каким принципам они классифицируются?

А.Ш.: Принципов для классификации много. Но я бы выделил, прежде всего, в качестве ведущего принцип большего или меньшего использования живого труда экспертов.

Возьмем такую известную и наиболее авторитетную на сегодня методику (методический подход) как "Ассемент-центр". Здесь эксперты не только выступают оценщиками, но и организаторами таких упражнений, которые предполагают, например, деловые игры, групповые дискуссии и т. п. Их деятельность в этом контексте сближает их с работой игротренеров. Естественно, что такие процедуры оказываются очень дорогими. Причем, чем выше квалификация и опыт ассессеров (оценщиков), тем дороже.

На другом полюсе - тестовые методики, не требующие затрат живого труда специалистов, обладающих богатым уникальным личным опытом. Не все доверяют тестам, но чаще всего потому, что не умеют ими правильно пользоваться, точнее - не умеют правильно распоряжаться тестовой информацией для принятия управленческих решений. Если говорят, что тесты дают прогностический коэффициент лишь в размере 0,3-0,5, то, кажется, что их информация слишком ненадежна и они совсем не нужны. Но при этом плохо считают.

Возьмите ту же самую вероятность ошибки в случае дорогого "Ассессмент-центра" и умножьте ее на размер затрат (тысячи долларов на человека), и получится очень большая величина ожидаемых потерь. Вероятность ошибки при использовании тестов гораздо выше, однако в этом случае мы имеем низкую величину затрат (десятки долларов на человека).

Получается, что тесты оказываются гораздо более рентабельным инструментом. Но как извлечь выгоду из этой потенциальной рентабельности, знают до сих пор, увы, немногие.

Во-первых, не знают, что надежность (валидность) тестов, как правило, гораздо выше для крайних групп. И особенно - для "низкой" группы (для обладающих низкими результатами по тесту). То есть, это вполне надежный и рентабельный инструмент для раннего отсева совсем непригодных кандидатов на ранних этапах массового отбора.

Не умеют подсчитывать интегральный балл по результатам тестирования и экспертной оценки. А ведь впечатление того же интервьюера от кандидата тоже можно выразить числом и суммировать с результатами теста, но это, как правило, не делается. Слишком пока далеки от подобной арифметики наши кадровики.

Другое важнейшее основание классификации методик - это различение психологических и квалификационно-профессиональных тестов. Вторые могут быть гораздо более эффективными, но у нас их очень редко применяют, меньше, чем психологические. Спросите почему? - Потому что не заказывают. Тут проблема курицы и яйца, которую можно решить лишь БОЛЬШИМИ усилиями по просвещению. Наша беседа здесь - лишь капля в море усилий, который еще требуется.

HRD: Какая методика сегодня пользуется на рынке наибольшим спросом? Почему?

А.Ш.: Лучшее лекарство - то, которое точно подходит для определенной болезни и определенного человека. Так и я вам отвечу про методику. Более того, добавлю: реально поможет та методика, которую вы применяете "по назначению врача" - то есть, та, которую вам с учетом вашей специфической организационной ситуации посоветует высококлассный и ответственный специалист.

HRD: Какая методика, по Вашему мнению, является наиболее эффективной? Совпадает ли мода на технологии с их реальной действенностью?

А.Ш.: На методики, также как и на лекарства, есть определенная мода. То вдруг в моду входит тест на "Эмоциональный Интеллект" (привлекает рекламная парадоксальность этого названия, хотя если копнуть по научным журналам, то получается, что тесты подобного типа, но не под таким броским названием, разрабатывались уже полвека назад).

То вдруг все бредят тестами на базе "типологии Юнга", хотя последняя приложима лишь к работникам, которые плотно занимаются умственной деятельностью (для эффективного выполнения многих однообразных видов работы "умственная деятельность" вообще неполезна…).

Могу авторитетно сказать, что мода на технологии НЕ совпадает с эффективностью методик, но становится реальной силой просто потому, что по модным технологиям быстрее накапливается более богатый и главное современный опыт, ибо их активнее, просто больше используют в самое последнее время и они, тем самым, отражают современный контекст решения многих управленческих задач.

Серьезный психолог-диагност будет долго смеяться (или долго плакать), когда увидит тест, который на 25 вопросов порождает горы бумажных текстов, описывающий респондента буквально со всех сторон. Но… существуют фирмы, которые успешно процветают (не буду здесь их называть). Почему? - Да по тем же причинам, почему процветают псевдоэффективные диагностические системы в медицине, предлагающие по одной лишь радужке зрачка диагностику всех болезней. Есть люди, которые не хотят тратить больше личного времени и средств на диагностику, и их спрос порождает соответствующее предложение на рынке.

HRD: Из каких элементов складывается образ успешного персонала?

А.Ш.: Множество прикладных исследований доказывает, что для персонала, принадлежащего разным этажам в иерархии управления, свойствен совершенно разный когнитивный стиль, способы коммуникации, способы одоления стресса и т. п.

Если вы думаете, что на позиции рядового исполнителя вам нужен стратег с высоким IQ, то вы обязательно разоритесь. Если вдруг вы наберете таких стратегов (хотя в отличие от 90-х годов вам, скорее всего, не удастся предложить им устраивающую их зарплату), то они будут, вероятно, работать на этих унизительных для них рабочих местах лишь на себя, но не на фирму.

HRD: Какие тенденции в области оценки персонала Вы бы отметили на российском и западном рынках?

А.Ш.: Тенденций, как минимум, две. И они, скорее всего, являются противоположными и конфликтующими.

Первая (ее, увы, представляет меньшинство, но не большинство пользователей оценочных процедур) - это тенденция к использованию все более гибких инструментов, предполагающих возможность "настройки" на бизнес-контекст пользователя. Это инструментальные системы типа 360 градусов (состав критериев-качеств нужно, как правило, додумывать с учетом специфики своей организации). Это "репертуальные решетки", основанные на "настройке" моделей компетенций под бизнес-контекст своей организации. Это системы оперативного конструирования квалификационных тестов.

Но другая тенденция (ее другим словом кроме "паразитарная" не назовешь) - это тенденция к тому, чтобы закупать и пользовать методики "полной автоматизации", которые норовят в письменном заключении представить едва ли не "проект кадрового приказа на подпись генеральному". Я думаю, что вторая тенденция будет, увы, еще долго сохранять преобладающую мощь именно в России, так как в нашей стране до сих пор "на кадры" ставят людей по принципу "личного доверия", но не по критерию профессиональной квалификации.

HRD: Что такое психодиагностика? Почему этому сейчас уделяется столько внимания?

А.Ш.: Психодиагностика - любая процедура, которая выносит суждения о психических свойствах людей. Психодиагностика возможна не только по ответам на вопросы тестов, но по мимике, жестам, позе, походке, почерку, костюму, прическе.

Популярность психодиагностики, по-моему, вызвана двумя разными факторами. Один из них долговременный и вполне заслуживающий уважения. Он состоит в том, что именно психические свойства людей (в отличие от ЗУНов и узких производственных компетентностей) дают основание более долговременного прогноза поведения и особенно в отношении нештатных ситуаций (по отношению к штатным ситуациям человека можно обучить следовать определенной производственно-оптимальной стратегии).

Другой фактор - временный и не вызывающий уважения. Это то, что у нас нигде, кроме как на факультетах психологии, никакому тестированию вообще не учат. А психологов естественно учат именно психологическому тестированию. Чему учили, то и применяем.

При этом, будучи психологом, я хочу ответственно заявить, что вклад психологических тестов в точность прогноза в стабильной организации уступает вкладу квалификационных тестов (то есть, они должны весить менее 50 процентов в интегральном прогнозе эффективности на основе комплексной тестовой батареи). Но это только в стабильной ситуации.

А много ли у нас в России компаний, где имеется стабильная оргситуация? Вот это третья причина, объясняющая популярность именно психодиагностического подхода к оценке персонала в России.

HRD: Каким образом проводится диагностика компетентности персонала, и в частности - лидера?

А.Ш.: Все зависит от отрасли, стадии развития организации, характера решаемых лидером задач. На этапе зарождения лидеру нужны иные качества (инициативность, креативность, воодушевление личным примером, внимание и глубокое понимания самой технологии производства), чем на этапе функционирования большой иерархической организации (личная высокая исполнительская дисциплина и четкость, регламентация, внимание к человеческим отношениям и объективным системам контроля и т. п.).

Впрочем, второй тип руководителя у нас вообще не принято считать лидером. И это неслучайно - в российской традиции "систематично-методичный стиль руководства" никогда не пользовался особым почтением, ибо не почитался как труд творческий. Поэтому у нас всегда в истории было неплохо с открытиями и изобретениями, но очень плохо с внедрением этих изобретений в массовое производство.

HRD: Каковые основные компетенции лидера?

А.Ш.: У нас на недавней конференции, посвященной психодиагностике и тестированию персонала, по этому вопросу была устроена дискуссия на круглом столе (см. итоги на сайте www.ht.ru). Большинство участников конференции высказались в пользу "ситуативной трактовки" компетенций лидера: мол, лидер - тот, кто оказывается способным возглавить людей в определенной конкретной ситуации (иными словами, ситуация, в которой востребованы "вышибалы", будет выталкивать на первый план "вышибал", а не "креативных лидеров" и т. п.).

Но я принадлежу все-таки к меньшинству тех, кто считает, что кроме ситуационных факторов, на 30 процентов в лидерстве играет общий постоянный фактор такой как "лидерские амбиции" как таковые. Лидером не стать тем, кто при всем соответствии требованиям ситуации, не имеет особого "нахальства", особого "драйва", особой "воли к власти"…

24-25 октября 2005 года в Москве, в Бизнес-центре "Даев-плаза" прошла II Межрегиональная научно-практическая конференция "Психологическая диагностика и тестирование персонала".

Организаторами конференции выступили компании: HR-Лаборатория Human Technologies и "Психология и бизнес он-лайн".

В программный комитет вошли: А.Г.Шмелев (сопредседатель), И.В.Ниесов (сопредседатель), Л.Н. Собчик, Л.Ф.Бурлачук, Т.Ю.Базаров, В.В.Столин, И.Л.Соломин.

Одним из информационных спонсоров конференции выступил журнал HR Digest.

В конференции приняли участие свыше 100 человек, включая слушателей, докладчиков и представителей компаний-спонсоров. Всего за два дня были заслушаны 29 докладов, в завершении мероприятия состоялся "круглый стол" на тему "Лидерство". Психодиагностика лидерских и управленческих качеств была выбрана программным комитетом в этом году как ключевая (связующая) тема конференции, хотя оргкомитет не отклонял интересные тезисы и по другим темам.

HRD: Как конструируются и проводятся тесты профессиональных знаний и корпоративные опросы?

А.Ш.: На этот вопрос в кратком интервью ответить кратко не позволит никакая "сестра таланта". Я специально провожу мастер-класс по этому вопросу, который занимает не меньше 80-ми часов. Могу лишь кратко сказать, что без активного использования Интернет-технологий такая работа сегодня уже не проводится.

Именно эти технологии во много раз ускоряют цикл "разработка-применение-коррекция теста", что и позволяет говорить о том, что на наших глазах появился новый подход, основанный на оперативном конструировании тестов и опросов. Кое-что об этом можно увидеть на сайте нашей лаборатории, одной из первых в России предложившей HR-менеджерам "виртуальный личный кабинет" для конструирования и применения тестов (http://www.ht.ru/cabinet).

HRD: Что такое самообучающаяся организация? Какова ее специфика? Приведите, пожалуйста, пример.

А.Ш.: На мой взгляд, вряд ли организацию можно назвать самообучающейся без того, чтобы в ней не было на ключевых позициях самообучающихся людей - таких немножко непрактичных, неугомонных и беспокойных людей, которым…. больше всех надо в этой жизни… нет, не денег, а новых впечатлений от реальной новизны собственных достижений и свершений.

Шведы, которые написали модненькую книжку про "фанки-бизнес", имели в виду на самом деле именно таких людей (мы в нашей лаборатории провели тестовое исследование на склонность к фанки-бизнесу, который это доказывает).

Если таких людей в организации нет, то она не станет самообучающейся, как бы ни колдовали над мертвым телом этой организации самые высокооплачиваемые внешние специалисты по кадровому консалтингу.

Хотелось бы привести пример такой организации, по возможности, не избитый. Не из сферы информационных технологий, а из какой-то более "сермяжной" сферы производства. Например, аптекари, которые станут вдруг у нас рекламировать услугу по доставке лекарства больным на дом среди ночи, проявят такие качества. А пока… у нас я слышал лишь о том, что таксисты по телефонному запросу в три часа ночи могут доставить водку в загородный коттеджный поселок, отдаленный от 24-часового супермаркета. Пока аптеки у нас не бедствуют и без такого рода "изобретений", предполагающих гибкий график с выходом каких-то работников на работу по ночам, поэтому их и не следует считать шибко "самообучающимися".

HRD: Каким образом развиваются компетенции в подобных структурах?

А.Ш.: В этих структурах существует почти постоянный внутренний конфликт между творческих хаосом, который волей-неволей привносят в их работу креативные лидеры, с "менеджерами порядка". Если и тем, и другим не хватает мудрости и терпимости для того, чтобы понимать, что их союз дает синергетический эффект, обеспечивающий конкурентоспособность организации, то организация просто не выживает.

Поэтому в организациях самообучающихся типа отнюдь не все работники должны быть "радикальными новаторами" и "одержимыми фанки-бинесменами". Там необходимо культивировать уважение к исполнителям на таких позициях, где востребован совершенно иной "личностный профиль" - профиль "функционера", в самом профессиональном и высоком смысле этого слова.

HRD: Какие существуют методики оценки удовлетворенности персонала своей работой? Насколько они эффективны?

А.Ш.: Самые эффективные методики в этом жанре опять-таки не являются универсальными, а теми, где персоналу задаются совсем разные вопросы. В одной надо спрашивать про "корпоративный транспорт", а в другой нет такой проблемы вообще. Но важно не ограничиваться только опросами, тем более только вопросами закрытого типа (с выбором ответа из заданного перечня), а применять экспериментально-провокационные техники контроля за удовлетворенностью.

Например, объявить какое-то поздравительное мероприятие в неудобное для персонала время и сказать, чтобы приходили добровольно. Если желание кого-либо с чем-либо поздравлять у персонала особо не проявляется - это говорит больше, чем опрос, который нередко предстает как весьма прозрачное "испытание на проявление демонстративной лояльности".

HRD: Каковы перспективы развития психодиагностических методик?

А.Ш.: Более гибкая кастомизация (хотелось бы в это верить), то есть развиваться будут не жесткие методики с универсальным линейным механизмом работы, а "кустовые и модульные", позволяющие разветвляться и компоновать на их основе варианты, подходящие для конкретных условий и задач.

www.hrdigest.ru