«ЌјЌ»≈, которое позвол€ет ¬јћ добитьс€ своих целей
Rambler's Top100
 


“ренинг или консалтинг? ¬от в чем вопрос.


¬се чаще перед активно развивающимис€ фирмами встает задача, св€занна€ с повышением квалификации работающего у них персонала. », пожалуй, самым попул€рным на сегодн€шний день методом дл€ ее решени€ €вл€етс€ тренинг.

” фирмы, впервые решившей организовать обучение своих сотрудников, по€вл€етс€ множество вопросов, св€занных с выбором тренинговой компании, постановкой целей на тренинг, с определением программы и т. д.

¬от только всегда ли можно решить задачи, которые сто€т перед фирмой только тренингом?

√де границы эффективности тренинга, как их определить, и что действительно может дать обучение (какие результаты)?   тому же, как определить потребность в обучении?

’очу поделитьс€ примерами из своей практики бизнес-тренера, чтобы были пон€тны типичные ошибки при организации обучени€ и выборе тренинговой программы.

» сделаю это на примере тренинга продаж, который до сих пор €вл€етс€ самым востребованным на рынке. ѕриход€т такие запросы и к нам в фирму. ѕриведу несколько случаев, когда € участвовал в переговорах с самого начала и покажу, во что это вылилось.

—лучай є 1

‘ирма занимаетс€ поставкой различных изделий дл€ строительства. »меет небольшой отдел продаж из 8 чел. ¬ основном, их работа проходит по телефону, достаточно редко менеджеры выезжают на переговоры с клиентами.

«адачи, которые ставила перед нами фирма (конкретно, что хотела от тренинга продаж).

«десь и далее все задачи привожу со слов заказчика:

1. ћало контактов с потенциальными покупател€ми и слишком мало Ђвыходаї из контактов. “ем более что сейчас сезон, и заказов должно быть много больше. Ќадо научить активным продажам.

2. —лишком легко дают скидки. Ќадо научить это не делать.

3. ‘ирма работает уже 3 года. Ѕыли случаи, когда менеджеры уходили и уводили с собой базы данных (и даже открывали свою компанию). Ќа сегодн€шний день все сотрудники, вроде, хорошие. Ќо все равно хочетс€ подн€ть их ло€льность. Ќу и вы€снить, кто из них на что способен в этом плане.

 огда задач ставитс€ так много, то пон€тно, что одним тренингом их не решить.

’от€ часто можно встретить ситуацию: Ђƒавайте-ка сначала проведем тренинг, что-то удастс€ решить, ну а дальше посмотрим, что еще надо сделатьї. ѕричем эта ситуаци€ обоюдно выгодна€: тренеру не надо напр€гатьс€ и что-нибудь выдумывать, а фирме Ц лишней раз задумыватьс€.

», все-таки, что делать в этой ситуации?

 ак мы подошли к решению этих задач?

‘ирма молода€, и главный акцент в ней делаетс€ на личности продавцов. Ќа них замкнут весь цикл продаж/общени€ с клиентом. ѕоэтому возникают повышенные требовани€ к качеству их работы, знани€м и умени€м.

ћы начали с очень простых шагов, которые помогли решить основную Ђголовную больї руководства Ц ло€льность сотрудников.

1. Ѕыло объ€снено, что раз фирма решила вложить деньги в развитие сотрудников, то они должны показать серьезность намеченного меропри€ти€ Ц тренинга и, в результате, получить отдачу.

ƒл€ этого необходимо подписать с сотрудниками ученический договор. ќдним из пунктов в нем говорилось, что сотрудник об€зуетс€ отработать в фирме 7 мес€цев по окончании зан€тий.

ѕроблемы начались, как только каждому менеджеру были выданы эти договора. ƒл€ руководителей фирмы это был ключевой момент, который помог им реально оценить свой коллектив.

ѕодписаны были всего 2 договора из 8-ми. ” остальных сотрудников возникло большое количество вопросов. √лавное Ц оказалось, что, далеко не все могут представить себ€ работающим в течение 7 мес€цев.

2. Ѕыло предложено сделать небольшое дополнение к трудовому договору и должностным инструкци€м в виде договора о конфиденциальности. ¬ нем обозначались моменты, св€занные с коммерческой тайной фирмы и их неразглашением.
Ёто вызвало новую волну волнений (извините за каламбур). —топором оказалс€ один человек, который все как-то не успевал до конца ознакомитьс€ со всеми пунктами договора и подписать его.

„ерез неделю вы€снили причину его Ђмученийї. ќн успел открыть параллельную фирму и гнал через неЄ левые заказы. ¬ св€зи с чем и был уволен.

ѕро тренинг продаж было забыто, так как в первую очередь необходимо было провести другие меропри€ти€. ќдним из них стало разделение об€занностей менеджеров, что позволило Ђразомкнутьї цикл продаж.

P.S. Ц тренинг все-таки состо€лс€ позднее, через полгода. ќн был направлен на решение конкретных задач, св€занных с формированием навыков дл€ работы с Ђхолодными контактамиї, обработки возражений.

—лучай є 2

Ќа волне попул€рности тренингов одна компани€ решила организовать у себ€ нечто похожее (Ђвсе провод€т, и мы хотимї).

 омпани€ на рынке уже давно и занимаетс€ продажей мебели.

«адачи, которые перед нами ставила фирма:

1. ¬ фирме есть Ђкост€к сотрудниковї, которые работают по 5-6 лет. ќни уже достаточно опытные. Ќо вот чего-то в их работе не хватает.

2. ќткрылось новое направление, и в фирму набрали дополнительно менеджеров по продажам. ќни активны, но у них мало опыта.

3. ’отелось бы их всех объединить и создать команду.

4. “ренинг нужен динамичный, креативный, чтобы они все Ђраскрылисьї.

—итуаци€ осложнилась тем, что все это фирма хотела вместить в 4-х часовой формат. —остав участников: дизайнеры, менеджеры по продажам, сборщики.

 ак мы подошли к решению этих задач?

Ѕыло пон€тно, что фирма находитс€ в состо€нии, когда одни сотрудники могут работать, но у них низка€ мотиваци€, а другие мотивированны и хот€т работать, но не могут из-за отсутстви€ навыков и знаний.

Ќи кака€ друга€ форма работы, кроме тренинга, фирмой не рассматривалась. » переубедить их было бы достаточно сложно. ¬ этой ситуации был предложен 4-х часовой тренинг, на основании которого (если он, конечно, пройдет удачно) можно в дальнейшем построить программу развити€ персонала.

“ренинг прошел и понравилс€. ќдним из результатов стала выработка единой формы коммерческого предложени€ (до этого каждый посылал, что ему в голову придет).

» естественно возник вопрос о продолжении.

¬ данной ситуации такой ход помог получить доверие руководителей, и это стало поводом дл€ разговора с ними.

¬ отчете мы показали, на каком этапе развити€ находитс€ фирма, что происходит, и какие задачи надо решать.

ѕопадание было 100% -е.  омпани€ зан€лась теми меропри€ти€ми, которые были действительно насущны дл€ неЄ в этот момент времени.

ј именно,

1. –азделение отделов продаж Ц Ђстарыеї направлени€ и новые. Ђ—таричкиї остались на Ђстаромї направлении, новичков запустили на продвижение нового дела.

2. ќтделы продаж развели в пространстве, т.е., каждый сидел в своем помещении. ¬€лое настроение Ђстарыхї сотрудников не портило энтузиазм новеньких.

3. ¬ дальнейшем тренинг проводили только дл€ сотрудников нового направлени€.

—лучай є 3

Ќу и напоследок, расскажем о правильно организованном тренинговом проекте.

” компании Ц сеть интерьерных салонов по городу. ѕродукци€ и услуги, которые предоставл€ет фирма, относ€тс€ к категории дорогосто€щих. —реднее врем€ общени€ менеджеров с клиентом Ц 3 мес€ца. ћенеджер по работе с клиентом одновременно €вл€етс€ и дизайнером, и продавцом.

«адачи, которые ставила фирма заказчик:

1. Ќужно повысить эффективность работы с клиентами, т.е. развивать коммуникативность и навыки менеджеров, их умение презентовать продукцию и фирму и научить работать с возражени€ми.

2. ћногие сотрудники уже участвовали в различных тренингах, семинарах и поэтому должна быть интересна€ и уникальна€ программа.

ѕодход к решению задач

1. —отрудники были поделены на 2 группы по 10 чел.

2. Ѕыл проведен тренинг, который понравилс€ и участникам, и руководству (увеличились продажи).

3. —овместно (и это важно) с руководством был разработан план дальнейших тренингов.

4. ѕоследующие зан€ти€ проходили 1 раз в мес€ц по 4 часа дл€ каждой группы. ќсновна€ задача была следующа€: на 1-ом тренинге были получены необходимые знани€ дл€ эффективного взаимодействи€ с клиентом, поэтому на этих зан€ти€х необходимо приобрести устойчивые навыки. ќсновной формой проведени€ были выбраны ролевые игры со съЄмкой на видео камеру.
ƒополнительно освещались некоторые новые темы.

5. „ерез 3 мес. была проведена аттестаци€ сотрудников. ќрганизована она была самой фирмой.
ѕерсонал оценивалс€ на знание ассортимента, ценовой политики, по профессиональным качествам т.д. ѕровер€лись также знани€ техник продаж (этот блок доверили подготовить нам, и мы были в составе аттестационной комиссии).

6. ®ще через 2 мес€ца была проведена акци€ Ђ“айный покупательї. ≈Є выводы были полезны как дл€ всей компании-заказчика, так и дл€ нас. Ёто помогло правильно расставить акценты при разработке тренинговых зан€тий.

ѕроект длилс€ 8 мес€цев. Ќе все было гладко за это врем€ (например, периодически возникало сопротивление сотрудников нововведени€м).

Ќо все задачи, которые ставились заказчиком за это врем€, были решены.

ѕодведем итоги

–аньше достаточно было провести тренинг, чтобы повли€ть на работу сотрудников в лучшую сторону. Ёто было необычно и ново. —ейчас стало пон€тно, что задачи, встающие перед фирмами, усложнились.

ѕостепенно приходит понимание, что не всегда возможно решать задачи, которые став€т заказчики одним тренингом.

ќтход€т в прошлое Ђстихийної организованные тренинги. ¬се чаще востребованными станов€тс€ долгосрочные программы развити€ персонала.

ѕри этом необходимо помнить, что в фирме-заказчике должны быть четко выстроены бизнес-процессы. »наче эффективность программы обучени€ может быть сведена к минимуму.

“ем не менее, вопрос об обучении персонала и его квалификации остаетс€ актуальным.

¬стает задача:

Ђ ак правильно подойти к организации обучени€, сформировать задачи тренинга?  ак вообще разобратьс€, нужен ли тренинг, может ли он помочь в решении задач, сто€щих перед фирмой?ї

ƒл€ этого давайте проанализируем приведенные случаи, постараемс€ пон€ть, что в них общего/различного, и почему от, на первый взгл€д, простого заказа на тренинг продаж мы перешли к другим изменени€м в фирме.

ћетод рассмотрени€ ситуации и постановки задач

Ўаг I

¬ыписываем пошагово цепочку взаимодействи€: менеджер по продажам Ц потенциальный клиент.
Ќапример,

ѕример шага 1

 аждый шаг Ц это определенна€ процедура, предусматривающа€ р€д конкретных действий.

 ажда€ процедура €вл€етс€ элементом бизнес-процесса. “аким образом, мы можем даже рассмотреть необходимые ресурсы (материальные, информационные, человеческие и т. д.) дл€ организации нужной нам процедуры и всего процесса в целом.

Ќо пока и этого достаточно.

¬ первую же очередь рассмотрим организацию работы человеческих ресурсов.

Ўаг II

1. ¬ыписываем всех сотрудников и отделы, участвующие в цепочке (см. схему).

2. —мотрим, где происход€т сбои (это может быть неправильное установление первичного контакта с клиентом, и/или менеджер забыл позвонить клиенту, потер€лась информаци€, задержалась поставка и т. п.).

3. ќтдел€ем процесс непосредственного общени€ менеджера с клиентом от других, не св€занных с ним областей (ло€льность, мотиваци€ и т. д.).
 ак исключение, мотиваци€ новичка может быть решена тренингом, если ему сложно устанавливать контакт с новыми клиентами из-за отсутстви€ элементарных знаний, навыков работы.

Ўаг III

1. ¬ы€сн€ем, какие вопросы решает тренинг, а что можно сделать другими способами (например, административными).

2. »сход€ из вышеперечисленного, формируетс€ программа тренинга, решающа€ конкретные задачи в области общени€ с клиентом (например, первичный контакт, переговоры о цене).

3. —мотрим, какие еще задачи могут быть решены на тренинге (этом или последующем).

4. ѕараллельно тренингу провод€тс€ другие необходимые меропри€ти€ (см. примеры выше).

Ћюба€ фирма Ц это целостный организм, и подход к решению задач, сто€щих перед фирмой может быть только комплексный.

ƒругое дело, где (в каком направлении) применить воздействие, в каких точках.

ћожет, надо ввести определенные регламенты или разделить об€занности между разными людьми, или провести тренинги.

¬ каждом случае все определ€ют место, врем€ и люди. » можно лишь говорить об очередности предсто€щих меропри€тий, так как все равно предстоит делать все.

¬озвраща€сь к началу статьи, так что же делать с обучением персонала?

‘ирме, котора€ ставит себе задачу повысить эффективность работы персонала, стоит подойти к этому следующим образом.

¬о-первых, в этой ситуации повышаютс€ требовани€ к квалификации бизнес-тренера. ќн, в первую очередь, должен видеть Ђграницы применимостиї тренинга. ¬едь профессионализм заключаетс€ не только в умелом проведении тренинговой программы, но и в четком понимании ограниченности ее действи€.

 валификацию бизнес тренера легко определить из первого разговора по тому, как он подходит к оценке ситуации в фирме и какие предлагает решени€.

¬о-вторых, приведенна€ выше модель анализа ситуации позволит осознать те моменты, в которых может быть полезен тренинг, и четко определитьс€ с задачами на него.

“огда и отдача от проведенного обучени€ будет гораздо выше. Ќа мой взгл€д, только этот путь позволит существенно повысить качество и эффективность тренинговых программ.

¬-третьих, после проведенного анализа сами собой отпадают вопросы и о целесообразности тренингов, и об их эффективности.

¬опрос о целесообразности решаетс€ после рассмотрени€ ситуации согласно предложенной модели, и в каждом случае ответ будет свой.

ј эффективностьЕ ≈сли тренировки не были бы нужны, то тогда никто бы из спортсменов не готовилс€ к соревновани€м, полага€сь лишь на свою одаренность и удачу.

јлександров —. ј.
–уководитель ѕрограмм ќбучени€
÷ентра –азвити€ ѕерсонала Ђћ»ЋÁї
март 2006 г.

Ќовые услуги
ќптимизаци€ продаж
Any-Trade

Ѕолее:

200 документов
- дл€ 30 должностей
- в 8 возможных отделах
- плюс два дес€тка методик
- в одном структурированном пакете документов:

ANY-TRADE

«аказать

 онтакты

—ѕб, Ќевский пр. 22/24
тел: (812) 90-90-400
факс:(812) 252-19-70
e-mail: milacenter@bk.ru
часы работы:
с 10 до 19

Ќаши вакансии
Ќа данный момент в нашей фирме открыты
2 вакансии.
ѕоследние тренинги
 омпани€ Rosan
 омпани€ ѕетропром
 
Ќе дл€ всех
тренинги и кое-что ещеЕ

√лавна€  —татьи  ќбратна€ св€зь  “есты  «аказ   арта сайта 
Rambler's Top100